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El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepción hasta que es abandonado. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introducción al mercado del producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduración donde el producto está posicionado en el mercado en un determinado sitio, y la etapa de abandono del producto cuando la administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros productos.
El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende: investigación y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a la logística. El punto de vista de producción subray el ciclo de vida del costo, mientras que el punto de vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos.
El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de cuatro actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se generan costos.
Estos tres puntos de vista respecto al ciclo de vida del producto deben integrarse para conocer con detalle cada una de las actividades y procesos que los configuran. Sólo de esta forma se podrá tener una visión integral de todo el ciclo de costos para administrarlos correctamente.
El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del éxito que tenga el producto y de la actuación que tenga la competencia respecto al mismo. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo de vida del producto, por lo cual surge la necesidad de determinar correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de decisiones.
En el camino al liderazgo en costos a través de una reducción constante de los mismos se comprueba que es útil efectuar dicha reducción teniendo en cuenta el ciclo de vida de costos, el cual está ligado a las etapas de vida del producto. Por ejemplo, está demostrado que en muchas empresas manufactureras todo lo que se haga para incrementar la eficiencia de las etapas del ciclo de vida del producto, sobre todo en la investigación y desarrollo, provoca grandes ahorros en la actividad de producción y las relacionadas con el cliente. Se ha comprobado que por cada peso que se gasta en investigación y desarrollo se ahorran hasta ocho o nueve pesos en las actividades de producción o de posproducción relacionadas con el cliente. De ahí la importancia de analizar bien las actividades de diseño y desarrollo, así como sus costos relativos. Por ello, se puede concluir que una administración que quiere lograr el liderazgo en costos debe invertir más en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto, para así reducir los costos de las actividades de producción, ventas y servicio después de la venta. Todos los costos que se incurren en las primeras etapas son costos sumergidos, por lo que es necesario recuperarlos durante la vida del producto para obtener utilidades en el largo plazo.
Con el enfoque tradicional de toma de decisiones, los costos sumergidos son ignorados, lo cual genera decisiones incorrectas; por lo tanto, se recomienda realizar un análisis similar al que se utiliza para evaluar proyectos de inversión cuando se emplea el método del valor presente neto. Si los flujos o ahorros traídos a valor presente, descontados a una tasa determinada, son mayores que todos los desembolsos realizados, se debe aceptar el proyecto, sin analizar si es o no costo sumergido. Ello, aplicado al tema en estudio, consiste en ver si el proyecto de un producto y su precio cubren los costos de preproducción, producción, distribución y servicio y, además, generan una utilidad. Este análisis debe hacerse independientemente de que se tenga que adquirir o no un activo fijo nuevo. Este enfoque se aplica mucho a productos cuyo ciclo de vida es muy corto. Este tipo de productos son cada día más comunes y muchos de ellos muy rentables. Además, también elimina la problemática de cómo asociar los costos sumergidos con los productos o con las etapas del ciclo de vida al utilizar la técnica de flujos descontados.
Analizar el ciclo de vida del costo fomenta que la empresa lleve a cabo una planeación a largo plazo enfocada en los costos totales (incluyendo costos operativos y de apoyo), a la vez que promueve que la empresa aumente el gasto de planeación y desarrollo y, con ello, reduzca costos operativos posteriores.
En estos días, las empresas deben mantener sus costos lo más bajo posible para poder sobrevivir, independientemente de la industria en la que se encuentre la compañía. Incorporar una metodología del costeo del ciclo de vida de un producto va más allá de calcular los costos iniciales relacionados con la compra de un bien o servicio, pues debe tomar en cuenta otros factores como costos de mantenimiento y vida esperada del producto.
La importancia del costeo del ciclo de vida es simple: muchos costos se generan incluso antes de ser incurridos en ellos.
Cuando se gesta un producto, se ha demostrado que la mayoría de los costos de producirlo están ya comprometidos cuando se termina el proceso de diseño y en ese momento ya son difícilmente modificables. Paradójicamente, la mayor proporción de costos comprometido se dan en fases del ciclo de vida en las que se ha gastado relativamente poco en el producto. Esto nos lleva a las siguientes conclusiones:
• Un buen diseño es barato comparado con los costos altos que tiene en el futuro un mal diseño.
• Las personas encargadas del diseño de productos necesitan información de alta calidad, pues soy ellos quienes pueden controlar los costos de una manera más efectiva.
Llevar a cabo un costeo del ciclo de vida del producto resulta fácil si se complementa con el costeo basado en actividades, explicado anteriormente. Una compañía debe conocer el costo de desarrollo de un producto y determinar sus actividades más costosas a fin de planear el desempeño financiero futuro e identificar mejoramientos potenciales. Un resultado de cualquier sistema de administración de costos eficiente: mejores decisiones y, por ende, mayores utilidades.
La mecánica para conjuntar el costeo basado en actividades (CBA) con el costeo del ciclo de vida sería como sigue:
1. Definir el ciclo de vida del producto como una sucesión de etapas.
2. Definir y costear las actividades de la organización de acuerdo con el CBA.
3. Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicará en qué etapa del ciclo de vida del producto se da la actividad.
4. Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por ejemplo, materia prima) son asignados a la etapa del ciclo de vida.
Al final del proceso, el total de costos correspondiente a cada etapa puede analizarse y determinarse cuáles gastos agregan valor o cuáles no lo hacen y deben ser eliminados. El costeo del ciclo de vida es una idea obvia en cuanto a que todos los costos que se generan en una decisión de inversión son relevantes para dicha decisión. Como ya se mencionó anteriormente, el ciclo de vida de un producto se puede reducir a cuatro etapas principales:
1. Identificación de una oportunidad.
2. Desarrollo, pruebas y promoción del producto.
3. Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.
4. Abandono del producto.
El más grande problema que enfrenta el administrador es que, de acuerdo con principios contables, muchos de los costos que se generan en las diferentes etapas no son capitalizables sino que son considerados como gastos del periodo. Por ejemplo, en la introducción y el crecimiento del producto generalmente se incurrirá en gastos fuertes de promoción, los cuales se tratan como costos del periodo. Definitivamente, dichos costos son necesarios para que los consumidores potenciales conozcan el producto, y redundarán en gastos en el futuro; sin embargo, al tratárseles como gastos del periodo, será poco probable que los directores de finanzas estén dispuestos a introducir más de dos productos durante el año, puesto que corren el riesgo de mostrar resultados poco satisfactorios debido, precisamente, a dichos costos de introducción.
Sin embargo, el costeo del ciclo de vida debe formar parte de los sistemas de contabilidad administrativa, de modo que permita determinar la conveniencia de introducir un nuevo producto o proceso en función no sólo de los gastos incurridos, sino en la capacidad que dichos costos o procesos tendrán para generar utilidades en el futuro.