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Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como en el doméstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologías para enfrentar con éxito este reto. Una de estas nuevas filosofías es el control total de calidad, cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Las últimas décadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofía en un gran número de empresas, lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus utilidades y en su liquidez, debido a la reducción de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes.
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. En esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente.
El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura para competir es el compromiso de llevar a cabo la mejora continua con el ánimo de satisfacer plenamente a los clientes.
La filosofía del control total de calidad se sustenta en los conceptos o fundamentos de los principales expertos de la calidad: Demming, Juran y Crosby. Estos conceptos son: calidad dirigida por el cliente (customer-driven quality), lazos proveedor-cliente (supplier-customer links), orientación hacia la prevención (prevention orientation), calidad desde el inicio (quality at the source) y mejoramiento continuo (continuous improvement). A continuación se explica cada uno.
Estándares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality standards)
Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren investigaciones de mercado para que informen exactamente qué quiere el cliente, así como diseñadores del producto para desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado con el nivel de calidad deseado.
Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseño y la calidad de conformidad con ese diseño. La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisión estratégica de la empresa. La calidad de diseño incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, características, seguridad, durabilidad, estética, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal de la empresa y reputación de la misma. La calidad de conformidad se refiere al grado en que se alcanzan las especificaciones del diseño del producto o servicio.
Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseño y una baja calidad de conformidad, o viceversa. Las funciones de operación y la organización de la calidad en la empresa se refieren, en primer lugar, a la calidad de conformidad. Por lo general, lograr todas las especificaciones de calidad es responsabilidad del departamento de producción, donde se elabora el producto. Ambas, la calidad del diseño y la calidad de conformidad, deben proveer productos que cumplan con los objetivos que el cliente busca para estos productos.
Un modo de escuchar al cliente sobre las especificaciones del diseño de un producto es a través del despliegue de la función de calidad (DFC). Aquí se utilizan equipos interfuncionales de mercadotecnia, ingeniería de diseño y producción, entre otros. El proceso del DFC empieza con estudiar y escuchar a los clientes para determinar las características de un producto superior. A través de la investigación de mercados, las necesidades y preferencias del cliente son definidas y separadas en categorías llamadas atributos del cliente. Una vez que se han definido estas categorías, cada una es ponderada basándose en su importancia relativa para el cliente. Después se pide al cliente que compare y valore los productos de la compañía con los de la competencia.
Este proceso ayuda a la compañía a determinar las características del producto que son importantes para el cliente y a evaluar su producto en relación con otros similares. El resultado final es un mejor entendimiento y un enfoque en los requisitos del producto que es necesario mejorar. Para comprender más fácilmente todo lo anterior se utiliza la herramienta llamada casa de calidad, en la que se toman como base los atributos del cliente. Al construir la casa de calidad, el equipo de trabajo del DFC puede usar la realimentación del cliente para tomar decisiones de mercadotecnia, diseño del producto e ingeniería.
La matriz que utiliza la casa de calidad ayuda al equipo a traducir la información de atributos del cliente en objetivos concretos de operación e ingeniería. Este proceso impulsa a los diferentes departamentos a trabajar en conjunto y da como resultado una mejor comprensión de los objetivos y decisiones de los otros departamentos.
El beneficio más importante de la casa de calidad es que ayuda al equipo a enfocarse en la elaboración de un producto que satisfaga al cliente. Con la casa de calidad se pueden definir los parámetros deseados. Estos objetivos específicos (con frecuencia numéricos) son los que el equipo toma para cumplir con los atributos deseados por el cliente.
Finalmente, el equipo compara las características técnicas de su producto con las de la competencia.
Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links)
Dentro de la compañía todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador, el siguiente departamento; o externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus requerimientos de calidad.
Evidentemente, el cliente que más importa es el que compra el producto o servicio, pero también es importante estar conscientes de que una organización es una red de relaciones entre personas, donde cada uno depende de sus compañeros de trabajo para crear un producto o servicio. Pensar en el siguiente trabajador, en la línea del proceso de producción, es sólo un modo sencillo de crear una red cooperativa enfocada en lograr los resultados requeridos por el cliente final.
Orientación hacia la prevención (prevention orientation)
El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar reprocesos innecesarios.
En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspección cuando ya se terminó el proceso para ver si los productos cumplen con los requerimientos de calidad. Los que lo cumplen salen a la venta al mercado; los que no son reprocesados o eliminados. Esta forma de proceder tiene diversas desventajas: la inspección es muy costosa y además afecta la moral de los trabajadores porque los productos defectuosos parecen resultado de un mal desempeño por parte de ellos cuando en realidad son fallas del sistema.
La administración necesita cifras para determinar cuánto costarán las actividades de prevención. Al final de este apartado se analizarán los costos de calidad.
Calidad desde el inicio (quality at the source)
Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez y no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este enfoque se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización, lo cual comienza en la alta administración.
También se requiere un cambio en el papel que desempeña el departamento de control, esto es, dejar de ser un inspector de policía para convertirse en un generador de métodos y asistencia en el diseño de técnicas y herramientas para prevenir defectos. Durante el proceso los inspectores ayudan a identificar defectos y también a corregirlos antes de que el producto vaya a la siguiente etapa de producción.
Mejora continua (continuous improvement), aunada a la reingeniería de procesos
La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina.
Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que se explica a continuación:
What ¿Qué se quiere mejorar?
Why ¿Por qué se quiere mejorar?
Where ¿Dónde se realizará la mejora?
When ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
Who ¿Quién participará en el equipo de mejora?
How ¿Cómo es el enfoque de solución?
How much ¿Cuál es el costo/beneficio de hacer la mejora?
Esta filosofía se apoya también, entre otras, en las siete herramientas básicas y en las siete herramientas administrativas de la calidad, en el benchmark, en el costeo basado en actividades y en la cultura de cero defectos.
La filosofía de mejora continua va de la mano con el concepto de la reingeniería de procesos que fue definido por Hammer y Champy como: “El replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de los negocios para lograr mejoras dramáticas en los factores críticos como son costo, calidad, servicio y tiempo de respuesta.” Pero no son lo mismo. La diferencia fundamental es que la mejora continua comienza con el supuesto de que los procesos de un negocio y la estructura de la empresa ya están definidos y sobre ellos se efectúan las mejoras. La reingeniería comienza con el supuesto de que los procesos de los negocios y las estructuras de la empresa se pueden cuestionar y cambiar.
¿Cuándo usar reingeniería y cuándo la mejora continua? De acuerdo con la situación de cada empresa se pueden combinar estos enfoques de mejora. Por ejemplo, si la empresa requiere un replanteamiento estratégico o cambios relevantes en muchos procesos en un corto plazo, es momento de iniciar una reingeniería.
Si la empresa no requiere cambios fundamentales en sus procesos y el tiempo para hacer las mejoras no pone en riesgo su sobrevivencia, es recomendable aplicar la metodología de mejora continua. Si la empresa está en peligro de cerrar y no tiene tiempo de hacer una reingeniería, es urgente hacer una reestructuración para salvar la vida de la empresa.
Dependiendo de su situación, una empresa puede alternar estos enfoques; por ejemplo, primero puede redimensionarse para sobrevivir, y una vez estabilizada su situación, puede iniciar una reingeniería de la que resultarían alianzas, subcontratación de servicios, integración de personal de distintas disciplinas para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, etc. Concluida la reingeniería, la empresa puede seguir mejorando en forma constante la actuación de sus procesos. Para las empresas mexicanas éste es un camino para lograr mejoras no de 10% sino más bien de diez veces y después seguir con la mejora continua.
Por último, se verán algunos conceptos del doctor Edward Demming que se encuentran en su libro Quality, Productivity, and Competitive Position, el cual comienza afirmando que es tradicional pensar que calidad y productividad son incompatibles (un gerente podría decir que si impulsa la calidad, baja la productividad). Ante ello podría preguntarse: ¿por qué la productividad se incrementa cuando mejora la calidad? La respuesta no se hace esperar: habrá menos reprocesos. No hay mejor respuesta. Las personas saben que la calidad se logra mediante mejoras al proceso, lo cual incrementa uniformemente el resultado del producto y reduce el reproceso con menor esfuerzo.
Demming también explica lo que debe hacer la alta administración en esta nueva era económica para mejorar la calidad, la productividad y la posición competitiva. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevención del error. Así, señala los problemas que impiden la posición competitiva de la mayoría de las industrias y proporciona sugerencias para su solución. Afirma que medir la productividad es como hacer estadísticas de accidentes, que dicen todo acerca del número de accidentes en el hogar, en los caminos, en los lugares de trabajo, pero no dicen cómo reducir su frecuencia. Demming se concentra en sus famosos 14 puntos para lograr el mejoramiento:
1. Auténtica decisión de mejorar el producto y el servicio dentro de una dinámica competitiva, que dará permanencia al negocio.
2. Adoptar una nueva filosofía: no es posible vivir más con demoras y errores.
3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva para optar por la evidencia estadística, que permita construir la calidad del proceso.
4. Terminar con la práctica de negociar con base en el precio de la etiqueta. En su lugar, depender de la calidad junto con el precio. Eliminar los proveedores que no califiquen con evidencia estadística de calidad.
5. Desarrollo constante del sistema de producción y servicios.
6. Implantar métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Crear métodos modernos de supervisión. La responsabilidad del supervisor debe dirigirse a acciones inmediatas que provoquen la mejora continua a través de la ayuda de los operarios ante cualquier eventualidad que se presente en el trabajo.
8. Eliminar el miedo de los trabajadores para que puedan trabajar teniendo siempre como meta la calidad.
9. Romper barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como grupo.
10. Eliminar las metas numéricas, cartelones y lemas para los empleados.
11. Eliminar estándares de trabajo que conlleven cuotas numéricas.
12. Eliminar barreras entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo por su destreza en el trabajo.
13. Instaurar un vigoroso sistema de educación y de entrenamiento.
14. Establecer una estructura en la alta administración, que empuje día con día los 13 puntos anteriores.
Función de costos de calidad: perspectiva de calidad aceptable
Esta perspectiva asume que existe un equilibrio entre los costos de control y los costos por fallas. A mayores costos de control, los costos por fallas deberían de reducirse. Mientras que el decremento en los costos de fallas sea mayor que el correspondiente aumento en costos de control, se deberá continuar esforzándose en prevenir o detectar unidades defectuosas hasta el punto en que el costo de controlar sea mayor que la reducción en los costos por fallas. Este punto se denomina nivel de calidad aceptable, y se muestra en la figura siguente:
Modelo cero defectos
Este modelo, aparecido a finales de la década de 1970, hizo hincapié en que existía un costobeneficio alto en reducir la producción defectuosa a cero. Posteriormente, se dio a mediados de la década de 1980 un nuevo enfoque en este sentido denominado modelo robusto de calidad, el cual proponía que se establecieran características de calidad total y que se apegara a ella, subestimando los beneficios que pudieran proveer esfuerzos adicionales en control de calidad y prevención de errores. Sin embargo, esta perspectiva se ha suavizado en los últimos años, pues se ha demostrado que aumentar los costos de prevención y control trae consigo un mayor índice de calidad en los productos y que, al paso del tiempo, tales costos se reducirán una vez que el grado óptimo de calidad se ha alcanzado.