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El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los negocios en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnológico acelerado, las nuevas formas de comercialización y un mercado cada vez más exigente, han hecho que las empresas, en muchos casos, tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja competitiva frente al resto de sus competidores.
Una de las principales estrategias para lograr una ventaja competitiva es el liderazgo en costos; sin embargo, hablar de liderazgo en costos trae consigo una de las preguntas más comunes de los administradores: ¿cómo deben ser asignados los costos a cada unidad producida? La asignación de los costos ha sido desde la Revolución Industrial uno de los principales retos de los administradores y contadores de las empresas. Con el paso del tiempo, nuevas propuestas para costear los productos han sido estudiadas e implementadas. Sin embargo, podemos encontrar tres etapas principales en lo que al cálculo de los costos de producción se refiere.
Primera etapa: la era del costeo estándar
Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar métodos ingenieriles para el cálculo de los costos de producción. Motivados por las ideas de Taylor acerca de la eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios de tiempos y movimientos, además de análisis estadísticos para determinar cuánto debería costar cada producto. Estos costos “ideales” dieron pie a toda una metodología de asignación de costos que con el paso del tiempo se denominó “costeo estándar”. Como ventajas, el costeo estándar es una herramienta útil para planear, tomar decisiones y controlar, pues permite estimar la estructura de costos de una empresa a diferentes niveles de producción. Sin embargo, y como se ha comentado a lo largo de este capítulo, una de las grandes interrogantes del sistema de costos estándar es la manera en que los costos fijos de producción deben ser distribuidos. El uso de prorrateos arbitrarios (generalmente basados en horas-máquina u horas-hombre) limita en cierta medida la utilidad de este método.
Segunda etapa: la era del costeo directo
A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos de la toma de decisiones sólo los costos variables fue manejada desde el decenio de 1930, no fue sino hasta mediados de los años 1950 cuando se populariz el sistema de costeo directo frente al absorbente. En el sistema de costeo directo, solamente se consideran como parte del costo del producto aquellas erogaciones que pudieran identificarse directamente con dicho producto. Nuevamente, al igual que en el costeo estándar, el costeo directo no ofrece una solución clara al problema de la distribución de los costos fijos de producción; sin embargo, el costeo directo se popularizó como herramienta primordial en la toma de decisiones cuantitativa de las empresas.
Tercera etapa: la era del costeo basado en actividades
Como se ha discutido a lo largo de este capítulo, el costeo basado en actividades (o ABC, de activities-based costing) ha sido desde la última década del siglo xx una de las herramientas contemporáneas más útiles para las empresas, no sólo como una fuente lógica acerca de la asignación de costos, sino también como un complemento del análisis de cadena de valor, que será analizado en el próximo capítulo. Los tres enfoques mencionados anteriormente no son excluyentes el uno del otro. Ninguno de ellos ha perdido validez; por el contrario, se han complementado conforme nuevas tecnologías y herramientas han sido desarrolladas.
Costeo basado en metas
Una de las últimas herramientas en cuanto al cálculo de los costos se denomina costeo basado en metas (target costing), nacida en Japón a finales de la década de 1980 y que en últimas fechas ha adquirido relevancia en diferentes compañías de todo el mundo. Empresas como Honda, Ford e Intel han recurrido a esta tecnología como herramienta para enfrentar a sus competidores, dadas las características de alta competencia de sus mercados.
Tradicionalmente, cuando una empresa desea lanzar un producto al mercado comienza con su diseño, luego determina cuánto costaría producirlo, para después determinar el precio
de venta en función del margen de utilidad deseado (como se ve en la siguiente figura). Este proceso, sin embargo, no puede aplicarse en la realidad actual de los negocios, dado que es el mercado y no los productores, quienes en última instancia deciden el precio de los bienes y servicios.
El costeo basado en metas toma en cuenta esta nueva realidad y, allegándose de la experiencia desarrollada por sistemas contemporáneos como el costeo basado en actividades, propone un esquema que invierte la manera tradicional de costear. Bajo la perspectiva del costeo basado en metas, la compañía comienza analizando la posición estratégica del producto con respecto al resto de productos de la firma y con productos similares ofrecidos por la competencia. Después, determina el precio que el mercado pagaría por este nuevo producto. Los equipos de costeo basado en metas deberán entonces diseñar y construir el producto tomando en consideración el costo meta que asegure el margen de utilidad establecido por la administración.
El objetivo del costeo basado en metas es simple y se basa en tres premisas básicas: 1) orientar los productos a la capacidad adquisitiva del cliente o hacia un precio acorde con el mercado, 2) tratar a los costos del producto como una variable independiente durante la definición de las especificaciones del producto y 3) trabajar proactivamente para alcanzar el costo meta durante el desarrollo del producto y de los procesos productivos. En pocas palabras, podemos hablar de que:
Costo meta = Precio de
venta - Margen de utilidad deseada
El costeo basado en metas implica todo
un cambio de cultura dentro de la organización. No se trata solamente
de reducir los costos para alcanzar la utilidad deseada; implica
comprometerse con el trabajo en equipo y la estrategia de la
organización, y adoptar la filosofía de mejora continua en la cultura
de trabajo.
Metodología del costeo basado en metas
Antes de iniciar el proceso de costeo basado en metas, es importante estar seguros de lograr reorientar el pensamiento de los administradores y partes involucradas hacia el precio orientado al mercado y considerar en primer lugar las necesidades de los clientes en lugar de basar el diseño de los nuevos productos y servicios en meros aspectos técnicos. Se debe recordar que, en la actualidad, ya no es válido pretender que los clientes de una empresa se adapten a sus productos, sino que son los productos de la empresa los que deben adaptarse a las necesidades de los clientes.
PRIMER PASO Consiste precisamente en determinar qué necesidad del mercado desea satisfacer la empresa e identificar las características en el producto y servicio que cumplen dicha necesidad. Este primer paso requiere un fuerte trabajo de equipos entre las áreas de ventas, mercadeo y diseño.
SEGUNDO PASO Se establece el precio de venta del producto con base en factores como su participación de mercado, la estrategia de penetración del negocio en el mercado, la competencia, nicho de mercado y la elasticidad de la demanda.
TERCER PASO Se determina el costo meta a alcanzar. Una vez que se ha determinado el precio de venta, se sustrae el margen de utilidad deseado. Este margen generalmente es establecido por la administración en el proceso de planeación estratégica de la empresa.
CUARTO PASO en la implementación del costeo basado en metas es el desglose de los costos en los que incurrirá el producto. Este desglose deberá hacerse primero entre los diferentes centros de costo de la empresa (mercadeo, ventas, producción, logística, distribución y compras, por mencionar algunos). Una vez hecho esto, cada centro detallará los costos por cada componente, material o servicio que fueron puestos bajo su responsabilidad. Asimismo, es en este punto cuando la administración y su equipo de trabajo deberán hacer análisis tales como si es preferible fabricar o comprar algún componente o servicio (y por ende, buscar el compromiso del proveedor con el esfuerzo de reducción de costos de la empresa) y el análisis de aquellos aspectos que generarán valor agregado al producto o servicio.
QUINTO PASO es quizás el más intensivo en recursos y tiempo, pues es cuando cada actividad es costeada. Es aquí donde se hace más patente la necesidad implícita del trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la empresa con su visión estratégica. Cuando han sido costeadas las diferentes actividades, se requiere un proceso bien definido que integre actividades y tareas para apoyar el costeo con base en metas. Los equipos de trabajo deberán esforzarse en analizar, de acuerdo con la responsabilidad del centro en el que colaboren, diferentes alternativas que mejoren tanto al producto como a su manufactura y a los servicios relacionados con ésta en cada etapa del ciclo de desarrollo.
Finalmente, una vez que el producto ha entrado a las líneas de producción, inicia un proceso de control y realimentación de los costos. Como antes se mencionó, el costeo basado en metas implica un compromiso constante con el mejoramiento continuo y, por ende, con una reducción de costos constante. Es por esto que este sistema de costeo es dinámico, con puertas abiertas a la creatividad de los miembros del equipo de trabajo para que aporten alternativas a fin de lograr una reducción constante de los costos. Estos esfuerzos pueden apoyarse en herramientas y metodologías relacionadas con el diseño de producción y ensamble, de la inspección, de la estandarización de partes, etc. Es también en esta última parte donde herramientas tales como el costeo basado en actividades cobran importancia, pues en el proceso de mejora continua los costos indirectos de la producción son los que deberán reducirse al mínimo en función de su capacidad para crear valor.
Ejemplo de implantación del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ha sido utilizado por muchas empresas alrededor del mundo como una estrategia efectiva para costear sus productos, principalmente aquellos de nuevo desarrollo. A continuación, se ejemplifican cada uno de los pasos de su implementación en la industria automotriz.
a) Determinar cuáles son los requisitos del nuevo producto y su precio de venta. En esta primera etapa, se analizan las necesidades de los clientes de la marca utilizando las opiniones de sus clientes, estudios de mercado y análisis de los precios de productos de marcas competidoras, para determinar qué tipo de automóvil demanda el mercado y a qué precio.
b) Establecer el margen de utilidad deseado. De acuerdo con la estrategia de la empresa y al nicho de mercado que el nuevo producto desea atacar se establece el margen de utilidad que se desea obtener del nuevo automóvil. Por ejemplo, si el nuevo automóvil será del tipo subcompacto y enfocado a un mercado de poder adquisitivo limitado, la marca probablemente buscará seguir una estrategia de volumen con bajos márgenes de utilidad por unidad.
c) Establecer el costo meta del nuevo producto. En esta etapa se determina finalmente el costo por unidad máximo aceptado. Esto es, al precio de venta del producto se restará el margen de utilidad deseado para llegar al costo de producción más alto que puede tener el nuevo producto. De esta manera, si por ejemplo se desea que el nuevo automóvil tenga un precio de $80 000 y se desea un margen de utilidad de 7%, el costo meta será de $74 600 ($80 000 que es el precio de venta menos $5 600, que es la utilidad deseada por cada unidad vendida).
d) Asignar tareas y desglosar actividades. En esta etapa los equipos de trabajo que antes participaron con sus opiniones serán asignados a un aspecto particular de la producción. En el caso de un fabricante de automóviles, la labor de diseño y de análisis de actividades podrá desglosarse en un primer momento en varias actividades principales; de ahí, cada equipo se dedicará a desglosar aún más las actividades de cada uno de los procesos que le fueron asignados. Por ejemplo, podría separarse el diseño y la producción de un nuevo automóvil en cinco áreas principales: Tren motriz, Interiores, Chasís, Sistema eléctrico y Carrocería. Cada uno de los equipos asignados a sendas actividades analizará y determinará todas aquellas actividades y recursos que se requerirán en la parte de la producción que les corresponda.
e) Costear las actividades y los recursos necesarios. Es este punto uno de los más importantes del costeo basado en metas. Es aquí en donde los costos son asignados a las actividades realizadas por los diferentes equipos de trabajo y, en última instancia, al producto final. La utilización del costeo basado en actividades resulta en esta etapa de suma utilidad, pues ayuda a determinar de una manera más lógica los costos asignados a cada actividad y, en su caso, pone de manifiesto aquellas actividades que eventualmente no agregarán valor en el futuro. Este paso es sumamente delicado, sobre todo considerando que 80% de los costos no pueden modificarse una vez que el producto ha entrado a la fase de producción.
f) Inicio de la producción. Ésta es la fase terminal del proceso de costeo basado en metas. Una vez iniciada la producción del nuevo automóvil, la retroalimentación del proceso comienza y se debe ejercer un control riguroso para que la meta de costos establecida sea cumplida. Del mismo modo, los diferentes equipos de trabajo deberán vigilar en forma constante cada fase de la producción, de tal manera que puedan encontrarse áreas de oportunidad para ir reduciendo paulatinamente el costo del producto.
Beneficios del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas. En primer lugar, obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente. Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades más particulares de los clientes.
Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un solo grupo de trabajo a personas de diferentes áreas de la organización crea vínculos que a la larga harán que la empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las demandas del mercado. Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos en productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan un margen de utilidad acorde a la dirección estratégica de la empresa.
Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos humanos y de tiempo que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un principio el choque con la cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de mejora continua.
Metodología del costeo basado en metas
Antes de iniciar el proceso de costeo basado en metas, es importante estar seguros de lograr reorientar el pensamiento de los administradores y partes involucradas hacia el precio orientado al mercado y considerar en primer lugar las necesidades de los clientes en lugar de basar el diseño de los nuevos productos y servicios en meros aspectos técnicos. Se debe recordar que, en la actualidad, ya no es válido pretender que los clientes de una empresa se adapten a sus productos, sino que son los productos de la empresa los que deben adaptarse a las necesidades de los clientes.
PRIMER PASO Consiste precisamente en determinar qué necesidad del mercado desea satisfacer la empresa e identificar las características en el producto y servicio que cumplen dicha necesidad. Este primer paso requiere un fuerte trabajo de equipos entre las áreas de ventas, mercadeo y diseño.
SEGUNDO PASO Se establece el precio de venta del producto con base en factores como su participación de mercado, la estrategia de penetración del negocio en el mercado, la competencia, nicho de mercado y la elasticidad de la demanda.
TERCER PASO Se determina el costo meta a alcanzar. Una vez que se ha determinado el precio de venta, se sustrae el margen de utilidad deseado. Este margen generalmente es establecido por la administración en el proceso de planeación estratégica de la empresa.
CUARTO PASO en la implementación del costeo basado en metas es el desglose de los costos en los que incurrirá el producto. Este desglose deberá hacerse primero entre los diferentes centros de costo de la empresa (mercadeo, ventas, producción, logística, distribución y compras, por mencionar algunos). Una vez hecho esto, cada centro detallará los costos por cada componente, material o servicio que fueron puestos bajo su responsabilidad. Asimismo, es en este punto cuando la administración y su equipo de trabajo deberán hacer análisis tales como si es preferible fabricar o comprar algún componente o servicio (y por ende, buscar el compromiso del proveedor con el esfuerzo de reducción de costos de la empresa) y el análisis de aquellos aspectos que generarán valor agregado al producto o servicio.
QUINTO PASO es quizás el más intensivo en recursos y tiempo, pues es cuando cada actividad es costeada. Es aquí donde se hace más patente la necesidad implícita del trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la empresa con su visión estratégica. Cuando han sido costeadas las diferentes actividades, se requiere un proceso bien definido que integre actividades y tareas para apoyar el costeo con base en metas. Los equipos de trabajo deberán esforzarse en analizar, de acuerdo con la responsabilidad del centro en el que colaboren, diferentes alternativas que mejoren tanto al producto como a su manufactura y a los servicios relacionados con ésta en cada etapa del ciclo de desarrollo.
Finalmente, una vez que el producto ha entrado a las líneas de producción, inicia un proceso de control y realimentación de los costos. Como antes se mencionó, el costeo basado en metas implica un compromiso constante con el mejoramiento continuo y, por ende, con una reducción de costos constante. Es por esto que este sistema de costeo es dinámico, con puertas abiertas a la creatividad de los miembros del equipo de trabajo para que aporten alternativas a fin de lograr una reducción constante de los costos. Estos esfuerzos pueden apoyarse en herramientas y metodologías relacionadas con el diseño de producción y ensamble, de la inspección, de la estandarización de partes, etc. Es también en esta última parte donde herramientas tales como el costeo basado en actividades cobran importancia, pues en el proceso de mejora continua los costos indirectos de la producción son los que deberán reducirse al mínimo en función de su capacidad para crear valor.
Ejemplo de implantación del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ha sido utilizado por muchas empresas alrededor del mundo como una estrategia efectiva para costear sus productos, principalmente aquellos de nuevo desarrollo. A continuación, se ejemplifican cada uno de los pasos de su implementación en la industria automotriz.
a) Determinar cuáles son los requisitos del nuevo producto y su precio de venta. En esta primera etapa, se analizan las necesidades de los clientes de la marca utilizando las opiniones de sus clientes, estudios de mercado y análisis de los precios de productos de marcas competidoras, para determinar qué tipo de automóvil demanda el mercado y a qué precio.
b) Establecer el margen de utilidad deseado. De acuerdo con la estrategia de la empresa y al nicho de mercado que el nuevo producto desea atacar se establece el margen de utilidad que se desea obtener del nuevo automóvil. Por ejemplo, si el nuevo automóvil será del tipo subcompacto y enfocado a un mercado de poder adquisitivo limitado, la marca probablemente buscará seguir una estrategia de volumen con bajos márgenes de utilidad por unidad.
c) Establecer el costo meta del nuevo producto. En esta etapa se determina finalmente el costo por unidad máximo aceptado. Esto es, al precio de venta del producto se restará el margen de utilidad deseado para llegar al costo de producción más alto que puede tener el nuevo producto. De esta manera, si por ejemplo se desea que el nuevo automóvil tenga un precio de $80 000 y se desea un margen de utilidad de 7%, el costo meta será de $74 600 ($80 000 que es el precio de venta menos $5 600, que es la utilidad deseada por cada unidad vendida).
d) Asignar tareas y desglosar actividades. En esta etapa los equipos de trabajo que antes participaron con sus opiniones serán asignados a un aspecto particular de la producción. En el caso de un fabricante de automóviles, la labor de diseño y de análisis de actividades podrá desglosarse en un primer momento en varias actividades principales; de ahí, cada equipo se dedicará a desglosar aún más las actividades de cada uno de los procesos que le fueron asignados. Por ejemplo, podría separarse el diseño y la producción de un nuevo automóvil en cinco áreas principales: Tren motriz, Interiores, Chasís, Sistema eléctrico y Carrocería. Cada uno de los equipos asignados a sendas actividades analizará y determinará todas aquellas actividades y recursos que se requerirán en la parte de la producción que les corresponda.
e) Costear las actividades y los recursos necesarios. Es este punto uno de los más importantes del costeo basado en metas. Es aquí en donde los costos son asignados a las actividades realizadas por los diferentes equipos de trabajo y, en última instancia, al producto final. La utilización del costeo basado en actividades resulta en esta etapa de suma utilidad, pues ayuda a determinar de una manera más lógica los costos asignados a cada actividad y, en su caso, pone de manifiesto aquellas actividades que eventualmente no agregarán valor en el futuro. Este paso es sumamente delicado, sobre todo considerando que 80% de los costos no pueden modificarse una vez que el producto ha entrado a la fase de producción.
f) Inicio de la producción. Ésta es la fase terminal del proceso de costeo basado en metas. Una vez iniciada la producción del nuevo automóvil, la retroalimentación del proceso comienza y se debe ejercer un control riguroso para que la meta de costos establecida sea cumplida. Del mismo modo, los diferentes equipos de trabajo deberán vigilar en forma constante cada fase de la producción, de tal manera que puedan encontrarse áreas de oportunidad para ir reduciendo paulatinamente el costo del producto.
Beneficios del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas. En primer lugar, obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente. Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades más particulares de los clientes.
Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un solo grupo de trabajo a personas de diferentes áreas de la organización crea vínculos que a la larga harán que la empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las demandas del mercado. Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos en productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan un margen de utilidad acorde a la dirección estratégica de la empresa.
Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos humanos y de tiempo que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un principio el choque con la cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de mejora continua.