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El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es mucho más que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor se incrementa si el desempeño mejora o si el costo se reduce. Algunos métodos incrementan el valor mejorando el desempeño de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros métodos se enfocan en mejorar el valor de la compañía en sí misma. Otros se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que apenas se encuentran en la etapa de diseño. Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando sólo en la reducción de costos, fijándose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseño del artículo.
En la actualidad, se hace mucho hincapié en el análisis de valor, que tiene como misión proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeño. El mejoramiento de un producto por medio de la utilización de disciplinas de valor es el resultado de un uso sistemático de técnicas que identifican las funciones básicas de un producto y aseguran que éstas sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un estudio de valor puede involucrar análisis de reducción de costos convencionales, éste es más amplio.
La administración basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el máximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los costos. El proceso de value management (VM) lo deben realizar las compañías que deseen mantener su competitividad en el futuro. La administración basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la función de calidad (DFC, quality function deployment, QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitirán ser competitivas en el futuro. Las compañías que implanten un programa de administración del valor tendrán ventajas para competir en cuanto a diseños de productos que están orientados al cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen valor a un bajo costo.
Fundamentos de la teoría del valor
El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una función de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto esté al alcance de su poder económico.
La producción de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de las compañías a la creación y producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la producción eficiente, la distribución y utilización de bienes y servicios de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y sólo sobreviven los más aptos (según la teoría del valor, los que tienen más valor). Los productos deben valuarse de acuerdo con las ventajas y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares que solvente la misma necesidad.
Para que un producto o servicio cree valor, se requiere que éstos sean nuevos; o como hemos comentado también se puede crear valor mejorando los atributos de un producto o servicio que ya existe, o bien reduciendo el costo. Por ejemplo, el cálculo de impuestos es un commodity de la profesión contable, hasta el punto en que incluso la declaración de impuestos puede ser preparada electrónicamente y de una manera casi automatizada. El cálculo de impuestos es un servicio base de la profesión; el valor de este servicio “base” radica en entender las implicaciones que este servicio tiene en la estrategia y las finanzas del negocio.
Creación de valor a través del conocimiento
Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba en la obtención y análisis de información; hoy, se va un paso adelante y la creación de valor se basa en el conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de la compañía (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos) mejor serán las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se creará un mayor valor. En el siguiente cuadro se presenta el “modelo de plataformas económicas” para analizar el efecto que tienen los diferentes niveles de conocimiento, propuesto por el Comité de Visión de los Contadores Públicos Certificados de Estados Unidos, y aunque la propuesta se enfocó en la profesión contable, sus definiciones tienen alcance a prácticamente todas las industrias.
Existen diferentes modelos de adopción por parte del recurso humano en cuanto a las nuevas tecnologías:
• Innovadores Son emprendedores y están dispuestos a probar nuevas ideas aun cuando impliquen un cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%.
• Adoptadores iniciales Generalmente son líderes de opinión y adoptan nuevas ideas aunque de una manera cuidadosa y sólo después de que alguien ya al menos las probó anteriormente. Representan alrededor de 13%.
• Mayoría temprana Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin embargo rara vez son líderes. Representan 34% de la población.
• Mayoría tardía Son escépticos, y adoptan las innovaciones sólo después de que la mayoría de la gente las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la población.
• Desfasados Están atados a la tradición, desconfían del cambio y adoptan las ideas sólo porque ya se han convertido en una tradición. Representan al menos 16% de la población, y casi siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opción.
Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organización hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:
• Desarrollo de productos para conquistar clientes.
• Procesos productivos.
• Logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
• Servicio al cliente para asegurarse de que todo está bien.
Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes, genera un rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona un ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y económicamente. La cadena de valor es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos para el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. El administrador debe calcular el valor de la empresa a través del conocimiento y análisis estratégico de la estructura de costos. Una vez obtenido éste, debe compararlo con el valor que el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.
Estructura de la cadena de valor de una empresa
En la definición de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran interés para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversión. Es conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual da como resultado un panorama estratégico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.
Clasificación de los generadores de valor (value drivers)
Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a través de estrategias de la empresa. Existen dos categorías de generadores de valor.
Generadores de valor del cliente. Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas define los generadores de valor. En el proceso de “desarrollo de productos para conquistar clientes”, los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al comprar hilos serían:
• El tiempo de respuesta de su cotización.
• El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo.
Generadores de valor del negocio. Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa en función de:
• Niveles de precios superiores a la inflación.
• Inversiones oportunas en activos.
• Alianzas estratégicas.
• Crecimiento de los volúmenes de ventas.
• Otros.
Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta su efecto en el rendimiento y en el flujo de efectivo de la empresa.
Pasos para el análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para poder cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de valor. A continuación se expondrán los pasos esenciales de dicha herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran proceso”.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
A continuación se estudiará cada uno de los pasos del análisis de la cadena de valor de una empresa.
1. Definir la cadena de valor. La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad, por lo que es necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y activos correspondientes. Los procesos deben separarse siempre y cuando:
• Representen un porcentaje significativo de los costos de operación.
• El comportamiento de sus costos sea diferente.
• La competencia los lleve a cabo de manera diferente.
• Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
2. Identificar los generadores de costos. El siguiente paso consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos. Existen múltiples generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el más relevante de cada actividad estratégica. En cada uno de los procesos analizados en la figura anterior deben identificarse los siguientes generadores de costos:
• Número de especificaciones.
• Factor de calidad.
• Servicio al cliente.
• Solicitudes atendidas.
3. Identificar los generadores de valor. Una vez determinados los generadores de costos de cada proceso, es necesario identificar sus generadores de valor, tomando en cuenta la satisfacción de las necesidades de los clientes. Los generadores de valor son aquellos factores de medición del valor que los clientes dan a cada actividad estratégica de la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos de generadores de valor son:
• Número de innovaciones.
• Cumplimiento de especificaciones.
• Factor de calidad en el servicio.
• Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando los generadores de costos mejor que la competencia, impulsando los generadores de valor o modificando la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor es una herramienta que permite determinar la ventaja competitiva de la empresa, ventaja que se puede lograr a través de dos enfoques:
• Disminución de costos.
• Diferenciación de los productos.
La cadena de valor permite dividir la empresa en los procesos básicos para detectar áreas de oportunidad. Los procesos en que se divide cada empresa son diferentes y únicos, pero es la forma más sencilla en que se puede obtener una ventaja en costos y diferenciación por cada “gran proceso”.
El objetivo de la cadena de valor es que los procesos abarquen al menos las siguientes actividades genéricas:
• Logística de entradas Incluye la compra y entrada al almacén de la materia prima, así como los requisitos materiales para el área administrativa.
• Operaciones Son los pasos del proceso productivo.
• Logística de salidas Incluye el almacenamiento del producto terminado y su distribución a los clientes. En muchas empresas estas actividades representan costos significativos, a la vez que el cliente da valor a la rapidez y consistencia del servicio.
• Mercadotecnia y ventas Incluye las relaciones con clientes y el manejo de los precios de venta.
• Servicios posventa Cubre el soporte que se da al cliente en instalación, mantenimiento, y en general el seguimiento a la relación empresa-cliente.
También es necesario considerar las actividades de soporte que no están íntimamente ligadas al cliente, pero sin las cuales no es posible que los procesos funcionen óptimamente. Estas actividades son:
• Desarrollo tecnológico Son los procesos de la operación normal o uso de tecnología avanzada.
• Recursos humanos Incluye reclutamiento, entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.
• Infraestructura de la organización Cubre el departamento de contabilidad, el de asuntos legales, el de planeación y el de relaciones públicas, entre otros.
La cadena de valor en la toma de decisiones
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administración y para sus accionistas. El éxito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de las etapas a través de las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creación de valor que es la razón fundamental de cualquier negocio.
Shank y Govindarajan proporcionan una definición muy completa de lo que se debe entender por cadena de valor: “Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de producción, desde la materia prima hasta la última actividad realizada para entregar el producto terminado en manos del consumidor final.”3 Para ejemplificar este concepto se expone a continuación un análisis de una cadena de valor que se efectuó desde que se empezó a sembrar algodón hasta entregar un traje de dicha fibra a un cliente. La cadena de valor se inició con la siembra de algodón, que después de cosecharlo fue enviado a una fábrica; junto con algunos componentes químicos se transformó el algodón en tela, la cual fue adquirida por fabricantes de trajes, quienes llevaron a cabo los siguientes procesos: diseñar, cortar, coser y enviar los trajes terminados a distribuidores en las diferentes tiendas que venden al último consumidor. En la elaboración del traje intervinieron varias empresas, como las agrícolas, cuya misión es producir y comercializar el algodón; textiles, que producen y venden telas; empresas fabricantes de trajes, que los producen y venden por mayoreo; así como empresas distribuidoras de trajes, cuya misión es venderlos al último consumidor.
Cada empresa debe elegir en qué parte de la cadena quiere participar, sin olvidar que debe hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones son parte de la planeación estratégica, la cual debe estar orientada a generar el mayor valor posible para el cliente, la administración y los accionistas. También se deben tomar decisiones acerca de cómo interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes de que la empresa participe dentro de ella, así como la interacción con las empresas que están al final de la cadena, si así fuera el caso.
Las empresas enfrentan dos tipos de decisiones: las que son controlables y las que no lo son, por ejemplo, el caso de las decisiones que toman otras empresas que son parte de la cadena de un producto donde se participa. Por ejemplo, no es fácil para el fabricante de trajes influir en el tipo de publicidad o mercadotecnia que utilizan las diferentes tiendas o boutiques para promover sus productos. Las empresas deben poner toda su energía en lograr la competitividad de las decisiones que pueden controlar y que les permiten lograr una buena posición ante sus competidores.
Michael Porter es uno de los grandes estrategas contemporáneos que ha influido en muchas organizaciones de varios países en el diseño de estrategias para lograr ser competitivos y, por lo tanto, permanecer en el largo plazo. Porter dice que las estrategias deben orientarse principalmente en dos sentidos: por un lado las empresas deben tratar de ser líderes en costos, a través de un programa de reducción de costos audaz, tal como el costeo basado en actividades, cuya filosofía es eliminar toda aquella actividad o proceso de la cadena de valor que no agrega valor. Con ello se puede competir exitosamente con el precio del producto o servicio, al ofrecer los mejores precios, debido a que se tiene un buen sistema de costos que promueve el mejoramiento continuo. El otro aspecto consiste en vivir plenamente el concepto de competir, que es “ofrecer algo mejor y diferente que el de enfrente”; es decir, ofrecer algo que no ofrece ningún competidor, de tal forma que los consumidores estén dispuestos a pagar más por él. Este aspecto es conocido como estrategia de diferenciación.
La única forma en que los administradores pueden competir y ser exitosos es basando su administración en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor de la empresa —diseño, producción, distribución y servicio de un producto—, de tal manera que, teniendo muy clara cada actividad, se proceda a costear cada una y determinar el valor que le concede el cliente a cada una de las actividades. Una vez que se cuenta con dicha información, se debe comparar con la de los principales competidores, de tal suerte que se puedan diseñar estrategias encaminadas a reducir costos y lograr el liderazgo en dicha área, y de esta manera ser exitosos al ofrecer mejores precios. Esto ratifica que el costeo basado en actividades requiere de la cadena de valor para poder llevar a cabo su misión de reducir atractivamente los costos, y que la cadena de valor es fundamental para el diseño de estrategias que tiendan a lograr y mantener la competitividad.
Es importante aclarar que la administración no sólo debe preocuparse por lograr el liderazgo en costos en su empresa a través de la cadena de valor, sino que también debe orientarse a analizar a las demás empresas que son miembros de ella, de tal forma que si alguien en la cadena tiene problemas debe ayudársele a mejorar, porque si no se supera oportunamente dicha deficiencia, afectará a todos los integrantes de la misma. Por ejemplo, una mala estrategia de publicidad en una boutique puede provocar una baja en las ventas de los trajes, lo cual genera un problema de incremento en el inventario de trajes en la fábrica. En síntesis, se debe estar atento a toda la cadena de valor para que el producto o servicio en el que se participa tenga éxito. A continuación se presenta un modelo a través de la cadena de valor que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una administración estratégica:
• Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier parte de la cadena que puede ser afectada en la compañía.
• Identificar las opciones estratégicas: Buscar estrategias para las diferentes partes de la cadena dentro de la compañía.
• Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de valor: Estimar los márgenes de los proveedores y clientes.
• Estimar los precios de transferencia basados en el mercado. En caso de que existan productos intermedios, establecer qué “precio” debe ser cargado al seguimiento de compras en la cadena.
• Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.
Este análisis de la cadena de valor puede hacer uso de las diferentes filosofías administrativas que se comentan en este capítulo para lograr su función de apoyar las decisiones operativas y estratégicas de las empresas.