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El bechmarking es una práctica nacida durante la década de 1970, pero no fue sino hasta hace algunos años cuando se reconoció su utilidad en la búsqueda de la mejora continua y de una ventaja competitiva. Compañías como Xerox, Motorola, Texas Instruments y AT&T han recurrido a la práctica de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar el cambiante mundo de negocios de la actualidad.20
En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar la empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking:
a) De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma compañía. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atención a usuarios) de tal manera que la empresa logre homogeneizar sus prácticas operativas en los niveles más altos de calidad y productividad.
b) De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la comparación de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentra la empresa.
c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prácticas en comparación de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo de análisis, la comparación no se limita a los competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de su ubicación geográfica.
d) De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se buscarán las mejores prácticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando éstas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.
Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking
El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, más allá de una simple comparación, es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro de la organización.
En este esfuerzo, la empresa deberá tener en consideración varios aspectos importantes. En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deberá necesariamente basarse en una metodología de planeación, análisis, implementación y realimentación que permitan a la empresa realmente aprovechar al máximo las ventajas de esta técnica. Es necesario responder a las preguntas: ¿qué quiero mejorar?, ¿a dónde quiero llegar?, ¿cómo lograré llegar a mi meta?, y en función a las respuestas obtenidas, establecer tiempos y procedimientos para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de benchmarking.
En segundo lugar, el proceso de benchmarking es en esencia dinámico. Cuando una compañía emprende un proyecto de esta naturaleza, deberá constantemente realimentarlo y actualizarlo de acuerdo con las nuevas características —y exigencias— del mercado. Por último, el benchmarking implica un proceso de establecimiento de metas, pues no solamente proyecta nuevos niveles de desempeño operacional, sino que también provee a la administración una directriz que debe ser seguida navegando a través de la organización al transformar objetivos a largo plazo en acciones operativas.
Uno de los retos más grandes en la implementación de un proceso de benchmarking —especialmente cuando implica comparar a una empresa con otra— es la obtención de información respecto a otra empresa. Si, por ejemplo, se desea realizar un proceso de benchmarking de mejores prácticas en comparación de la competencia, obtener información acerca de los procesos operativos de un competidor puede resultar sumamente difícil, sobre todo si en esta información se basa la ventaja competitiva de la competencia. En casos como éste, se recomienda la intervención de una tercera persona (existen agentes dedicados a esta actividad) para que de una manera objetiva y sin perjudicar ni beneficiar a alguna de las partes tome nota de aquellas características que hacen de las empresas competidoras un modelo a seguir.
Lo anterior no implica en ninguna medida que sea imposible lograr obtener información de las empresas competidoras. En la actualidad, muchos negocios recurren a alianzas estratégicas con otros miembros de la industria (o incluso, de otras industrias), con el fin de compartir experiencias y estrategias que a la postre sirvan para un mejor desempeño de ambas empresas. Tal sería el caso de las alianzas estratégicas de Daimler-Chrysler con Mitsubishi Motors o en el caso de Latinoamérica la de Teléfonos de México con Microsoft. Incluso, puede haber esfuerzos conjuntos sin que exista necesariamente una alianza estratégica, como sería el caso del llamado Grupo Industrial Aguascalientes (en el que participan varias empresas de la región como Nissan, Xerox y Motodiesel) en el cual las compañías participantes han creado entre sí grupos de trabajo para realizar benchmarking y catálogos de sus mejores prácticas corporativas.
Una experiencia interesante en la aplicación de benchmarking es la de Transportación Marítima Mexicana (TMM), que inició en 1995 un proceso para evaluar su desempeño en función de sus competidores. La metodología consistió en contrastar a la compañía con empresas similares que operaban en otros países (por ejemplo, se contactaron con empresas italianas de transportación, y se obtuvieron datos de las 350 empresas más grandes de Estados Unidos en este giro), y con esta información se definieron indicadores para inferir las brechas operativas o ineficiencias, ayudando a la empresa a definir estrategias de cambio y priorizar acciones a seguir. Con el proceso de benchmarking, TMM ha logrado grandes mejorías en cuanto al recorte de tiempo de ciclos, calidad de información sobre un ciclo de ingreso y la disminución en costos, entre otros beneficios.
El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entre los que destacan:
• Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción debido al ambiente de comparación constante con el mejor.
• Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.
• Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus programas y objetivos operativos y su misión.
• Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una evolución satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.
Implantación de un proceso de benchmarking
La implantación de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones debe iniciar con una pregunta fundamental: ¿qué buscamos comparar? Como antes se mencionó, existen cuatro tipos fundamentales de benchmarking, y antes de iniciar el proceso es necesario tener una idea clara de qué deseamos mejorar (procesos internos, la operación de la empresa frente a la competencia directa, la organización misma contra las mejores organizaciones del sector o del mundo).
Una vez establecido qué tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el proceso de comparación dependiendo de la naturaleza del mismo. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales: planeación, análisis, establecimiento de acciones a seguir y realimentación.
a) Planeación. En esta primera fase la compañía inicia formalmente el proceso de benchmarking. En él, la organización hace una última revisión acerca de qué segmento o proceso de su operación —o de su estrategia— habrá de ser sometida a un proceso de benchmarking. Una vez hecho esto, la compañía identifica cuáles organizaciones serán utilizadas para el proceso de comparación, determina cómo será recabada la información necesaria e inicia el proceso de recolección de datos para el proceso de benchmarking. Cuando la empresa no es altamente competitiva, los estudios de benchmarking usualmente tienden a concentrarse en sus competidores directos en un esfuerzo por acercarse a ellos. Cuando la competitividad de la empresa mejora, los esfuerzos de benchmarking tenderán a buscar una ventaja competitiva.
b) Análisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la información recabada durante el proceso de planeación. En esta fase se compara la información de la empresa con los datos obtenidos de las otras compañías y se determinan las diferencias entre ellos. Cuando las diferencias entre la empresa y las compañías meta han sido determinadas, se proyectan los niveles de desempeño que desean alcanzarse. En esta segunda fase del proceso de benchmarking, es de suma importancia la comunicación con el recurso humano de la organización. El benchmarking implica un cambio en la cultura de trabajo dentro de la empresa y es de suma importancia que el personal adquiera el compromiso con los retos del benchmarking, pues de lo contrario el proceso no lograría nunca ser llevado a la siguiente fase de su implantación.
Dado que un proyecto de benchmarking puede durar varios meses o incluso años hasta que se encuentre listo para ser implantado, es necesario que la administración y los miembros del equipo de benchmarking adquieran el compromiso con los objetivos del proyecto.
c) Establecimiento de planes de acción. Cuando la fase de análisis se ha llevado a cabo y se han determinado los niveles de desempeño a los que la empresa desea llegar, la tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de desempeño deseados en metas específicas que sirvan de base para la creación e implantación de planes de acción particulares al área o proceso dentro de la compañía para la cual se realizó el benchmarking. Es importante que durante el establecimiento de los planes de acción —y su posterior implantación— se lleve a cabo un monitoreo constante con el fin de asegurar que se están obteniendo los resultados deseados y, en su caso, hacer las modificaciones pertinentes para que tales resultados puedan alcanzarse.
d) Realimentación. Se ha hecho hincapié en que el benchmarking es un proceso dinámico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua, tanto prestando atención a innovaciones dentro del área que antes fue sometida a un benchmarking como tomando en cuenta las soluciones que los equipos de trabajo dentro de la empresa puedan aportar.
Por otro lado, los resultados del estudio de benchmarking deben ser comunicados a todos los niveles en donde tenga repercusión. El proceso debe estimular una revisión de los procesos de la empresa y promover la creatividad para mejorar tales procesos. Finalmente, debe existir realimentación para comprobar que la empresa haya alcanzado sus nuevas metas de acuerdo con los resultados del estudio de benchmarking y, al mismo tiempo, marcar el camino para un proceso de mejora continua dentro de la organización.